O GESTOR DE RISCOS BOM ESTÁ EM EXTINÇÃO

Vitor Rodrigues

CKO, Rise Desenvolvimento Humano  |  Co-fundador, GRAA

Fabricio Souza

Co-fundador e Administrador, Fórum de GR

Você trabalha com riscos há anos. Domina matrizes, relatórios e a ISO 31000. Já formou equipes e atravessou situações que nunca chegaram aos holofotes justamente porque foram bem geridas.

E, ainda assim, na última promoção, escolheram outra pessoa.

Não necessariamente alguém mais técnico. Talvez apenas alguém cujo valor fosse mais fácil de perceber.

Esse é um desconforto que o mercado de gestão de riscos ainda evita discutir. Profissionais consistentes ficam pelo caminho enquanto outros, nem sempre mais preparados, avançam. A diferença raramente está apenas no currículo. Está também na forma como o trabalho chega às lideranças, ao board e às pessoas que influenciam uma decisão de carreira.

A gestão de riscos nasceu para atuar nos bastidores. Quando tudo funciona, quase ninguém pergunta quais crises foram evitadas, quais perdas não aconteceram ou quais decisões melhoraram porque alguém antecipou um cenário. O resultado é um paradoxo: quanto mais silenciosa a entrega, maior o risco de ela ser confundida com rotina.

Invisibilidade, nesse contexto, deixa de ser uma questão de ego. Torna-se um risco de carreira.

A quarta edição da pesquisa da KPMG, publicada em novembro de 2024, sobre maturidade da gestão de riscos no Brasil ajuda a dimensionar o problema. Entre as organizações respondentes, 43% ainda não utilizavam a gestão de riscos para orientar o planejamento estratégico. O estudo também registrou uma redução de 13% no número de empresas com um plano estruturado de comunicação do processo e uma queda de 7% entre aquelas cujos executivos estavam cientes dos riscos envolvidos em cada decisão.

Os números não dizem que falta conhecimento técnico. Dizem algo talvez mais incômodo: em muitas organizações, esse conhecimento ainda não consegue ocupar o espaço em que a estratégia é discutida e as escolhas são feitas.

O Future of Jobs Report 2025, publicado pelo Fórum Econômico Mundial em 7 de janeiro de 2025, ouviu mais de mil grandes empregadores em 55 economias. Pensamento analítico apareceu como a competência central mais valorizada, seguido por resiliência, flexibilidade e agilidade, além de liderança e influência social. Inteligência artificial e big data lideraram a lista das habilidades que mais crescem em importância.

Esses dados afastam uma falsa escolha entre repertório técnico e habilidade humana. O gestor precisa analisar bem e, ao mesmo tempo, traduzir sua análise, influenciar e conduzir conversas difíceis. É assim que o conhecimento técnico ganha consequência.

Uma análise publicada pela Harvard Business Review na edição de julho e agosto de 2022 reforça essa mudança. Depois de examinar quase 5 mil descrições de cargos executivos, os autores identificaram um peso crescente das habilidades sociais. Comunicação, construção de relacionamentos e solução de problemas centrada em pessoas ganharam relevância na seleção de líderes do C-suite. A competência técnica não desapareceu. Ela deixou de ser suficiente para explicar quem chega ao topo.

Há um erro comum em mercados maduros: continuar avaliando pessoas pelos critérios que funcionaram no passado. Experiência acumulada, domínio de normas e precisão analítica seguem importantes. Mas as empresas que tratam riscos como parte da estratégia já procuram algo além disso.

O gestor de riscos moderno não abandona a matriz, mas sabe tirá-la da planilha. Conecta o cenário aos impactos financeiro, reputacional e operacional, apresenta alternativas, deixa claros os limites da análise e sustenta uma recomendação em uma linguagem que o interlocutor consegue usar.

É justamente aí que muitas carreiras travam. Liderança situacional, comunicação executiva, capacidade de influência e presença profissional foram tratadas por anos como habilidades complementares. Para quem quer ocupar uma cadeira mais estratégica, elas passaram a compor o núcleo da função. A lacuna costuma ser percebida tarde, quando surge uma promoção, uma crise ou uma reunião decisiva e o repertório ainda não está pronto.

No Fórum de GR, essa percepção nasceu de conversas com mais de 50 profissionais que contratam, desenvolvem e promovem gestores de riscos no Brasil, entre heads, diretores, CEOs e recrutadores executivos. Não tratamos essas conversas como pesquisa acadêmica. Elas são uma escuta de mercado e apontam, com notável consistência, para o mesmo perfil: alguém que domina o técnico e sabe fazer esse domínio importar para quem decide.

Visibilidade profissional não significa transformar toda entrega em autopromoção. Significa tornar o valor do trabalho compreensível para quem está fora da área. Isso passa por dar nome ao problema evitado, mostrar a qualidade da decisão construída e participar das conversas em que o futuro da organização está sendo definido.

Faça um teste honesto. Escolha as três entregas mais relevantes dos últimos seis meses e tente explicá-las sem recorrer ao nome da ferramenta, da norma ou do relatório. Que decisão você influenciou? Que perda ajudou a evitar? Quem, fora da sua área, reconheceria essa contribuição? Se as respostas forem vagas, talvez o problema não esteja na qualidade do trabalho, mas na forma como você o transforma em valor percebido.

Ser bom continua obrigatório. Mas deixou de encerrar a conversa.

A pergunta agora é outra: quem, além da sua equipe, consegue explicar o valor que você entrega? E, quando seu nome não está na sala, o que sustenta a sua próxima oportunidade?

Este artigo faz parte da jornada de conteúdo do Fórum de GR sobre o Gestor de Riscos Moderno.