A PAREDE DE TIJOLOS

Toda empresa que opera sob a pressão implacável de metas e prazos possui uma barreira quase invisível, mas perceptível: a inércia cultural do "sempre foi assim".

Quando um gestor decide dar um passo além da elaboração burocrática de matrizes de risco e passa a exigir mudanças e governança, ele descobre rapidamente que não está propondo apenas um novo processo técnico. Ele está se lançando contra essa barreira da cultura organizacional.

Como o proprietário do Boston Red Sox, John Henry, pontua em Moneyball, o pioneiro que tenta derrubar a parede sempre sai ensanguentado (falamos disso na segunda live preparatória do GRAA: ) No ambiente corporativo, esse sangue não é físico; ele é emocional. É a solidão de sustentar uma posição impopular quando a mesa inteira quer comemorar uma meta comercial de curto prazo, o cansaço do atrito diário com quem enxerga a prevenção como atraso e o peso invisível de carregar a responsabilidade por desastres que ninguém ao redor acredita que possam acontecer.

A Ilusão do Apagador de Incêndios e o Verdadeiro Bombeiro

Costuma-se usar no jargão corporativo a expressão "gestor bombeiro" para rotular o profissional que vive de apagar incêndios e improvisar em emergências. No entanto, essa metáfora comete uma profunda injustiça com a profissão real.

O bombeiro autêntico não é um adepto do improviso cego. Ele estuda termodinâmica, mapeia rotas de fuga, analisa plantas estruturais e passa a maior parte da vida em treinamento exaustivo. Quando um bombeiro precisa improvisar sob fogo, até o seu improviso é técnico, deliberado e ancorado em protocolos testados à exaustão. A resposta rápida à emergência só dá certo porque houve uma preparação invisível e rigorosa antes de o alarme soar.

O problema das empresas com menor grau de maturidade não é contar com bombeiros; é confundir prontidão técnica com o vício no heroísmo reativo. A rotina corporativa costuma aplaudir quem responde rapidamente nos grupos de mensagem durante a madrugada para salvar um contrato à beira do colapso, mas questiona o orçamento daquele que desenha processos e contingências e prepara seus liderados para que o fogo sequer comece.

Nassim Taleb, no livro Arriscando a Própria Pele, destaca essa disparidade:

“o sistema frequentemente premia quem assume riscos irresponsáveis com a ilusão de velocidade, enquanto transfere o custo da vulnerabilidade para o futuro. Quando a conta chega, os aplausos cessam e a diretoria procura quem assinou o parecer técnico.”

A armadilha mais perigosa na carreira de um líder é ceder à conivência ou à negligência para preservar a simpatia de gestores ou outros players. A reputação leva uma década de disciplina e rigor para ser construída, mas apenas dez segundos de concessão frágil para se dissolver em meio a um incidente grave.

Atravessar sem se Destruir

Ronald Heifetz e Marty Linsky, em Liderança no Limite, alertam que quando você expõe a vulnerabilidade de um sistema, o sistema reage tentando neutralizar a ameaça — que, no caso, é você. Ir de peito aberto contra a parede corporativa, munido apenas de arrogância técnica e indignação moral, não derruba estruturas; apenas desgasta o profissional e o isola politicamente.

Nos últimos artigos, discorremos bastante sobre a utilização de fatos e dados para embasar decisões e mudanças. Quem têm informação precisa e comunicação assertiva como aliados, jamais estará sozinho.

Romper a resistência requer argumentos inquestionáveis e um comportamento respeitável. E mesmo assim, provavelmente também precisará de paciência e da construção de bons relacionamentos.

Como descreve Peter Senge em A Quinta Disciplina, as organizações resistem a diagnósticos preventivos porque soluções imediatistas aliviam os sintomas superficiais enquanto mascaram a erosão estrutural do negócio. A mudança duradoura não acontece no grito nem no veto cego, mas na capacidade de construir pontes de diálogo: traduzir a incerteza em números, demonstrar como a segurança protege o fluxo de caixa e alinhar incentivos com quem está na linha de frente da operação.

O Teste da Cadeira Vazia:

A Construção do Legado

Isso nos conduz à pergunta definitiva que todo gestor precisa fazer a si mesmo em algum momento da trajetória: você está gerenciando para sobreviver ao próximo trimestre ou está construindo para permanecer?

Jim Collins, ao analisar as lideranças mais longevas em Empresas Feitas para Vencer, cunhou o conceito do Flywheel (o efeito volante). Grandes transformações nunca decorrem de um único golpe espetacular, mas da insistência disciplinada de empurrar a mesma engrenagem na mesma direção, dia após dia, até que o peso da governança ganhe inércia própria.

Se a sua operação depende exclusivamente do seu telefone ligado na madrugada, da sua memória individual e da sua presença física para não colapsar, você não construiu gestão de riscos; você construiu um feudo frágil e dependente.

O ápice da maturidade profissional não é ser insubstituível pelo acúmulo de tarefas, mas construir uma cultura que funcione com excelência mesmo na sua ausência.

Legado em gestão de riscos é o teste da cadeira vazia: processos claros, equipes capacitadas para decidir sob pressão e uma estrutura ética tão enraizada que a continuidade do negócio permaneça sólida quando você não estiver mais na sala.

Atravessar a parede de tijolos machuca, mas é exatamente essa travessia que separa o técnico de bastidor do líder que deixa uma marca perene na história de uma empresa.

Se você quer deixar de ser apenas o profissional que sustenta a operação e se tornar o líder que constrói uma gestão de riscos capaz de permanecer de pé mesmo na sua ausência, conheça o programa GRAA – Imersão Gerente de Riscos AA.