COMUNICAÇÃO EXECUTIVA

Você pode ter a melhor análise de risco da sala e, ainda assim, ninguém tomar uma decisão. Imagine a cena. O gestor de riscos apresenta um trabalho tecnicamente impecável, contendo:

• Matriz de riscos;

• Probabilidades;

• Indicadores;

• Cenários;

• Gráficos;

• Planos de resposta.

Mas a reunião termina e nada acontece.

O problema talvez não esteja na qualidade da análise. Talvez esteja na tradução. Existe uma diferença decisiva entre analisar um risco e fazer alguém compreender sua relevância e agir a partir dele.

São competências diferentes!

E, quanto mais o profissional de riscos se aproxima da alta liderança, mais importante se torna esta tradução. O board não precisa de mais informação. Precisa de clareza para decidir.

O board não precisa de mais informação. Precisa de clareza para decidir.

A alta liderança normalmente observa o risco a partir de uma perspectiva estratégica. Por isso, não precisa discutir cada célula da matriz, mas compreender suas implicações para o negócio, então, o gestor de riscos precisa ter a capacidade de sintetizar a complexidade e direcionar a conversa para as perguntas que sustentam a decisão, tais quais:

• O que pode acontecer?

• Qual parte do negócio será afetada?

• Quanto isso pode nos custar?

• Com que velocidade o impacto pode ocorrer?

• Quanto tempo temos para reagir?

• O que precisa ser decidido agora?

• O que acontece se não fizermos nada?

É aqui que entra a comunicação executiva, pois comunicar bem não significa falar muito, nem falar bem, nem reduzir o risco até que ele perca sua complexidade. Significa selecionar a parte da complexidade necessária para uma decisão de qualidade.

Esse é um ponto essencial, pois, quanto mais informação existe, maior é a responsabilidade para garimpar e escolher o que realmente importa.

O profissional estratégico não é aquele que coloca tudo o que sabe na apresentação. É aquele que consegue afirmar:

“Dessas 50 informações, estas são as três que podem mudar o rumo do negócio e exigem uma decisão.”

A análise precisa chegar ao negócio O gestor de riscos exerce uma espécie de tradução simultânea: da probabilidade para o impacto; do indicador para a consequência; do cenário para o negócio; da exposição para a prioridade e do diagnóstico para a decisão.

É como na cena do Jenga em A Grande Aposta. Uma estrutura complexa torna-se compreensível por meio de uma imagem simples: cada peça retirada parece pouco relevante, até que a estabilidade do conjunto é comprometida.

Uma boa narrativa transforma dados em significado para o negócio, pois uma matriz pode indicar que determinado risco possui alta probabilidade e alto impacto, mas a comunicação executiva vai além:

"Se esse risco se materializar, qual área do negócio sentirá primeiro?"

Depois: “Quanto tempo teremos para reagir?” E, finalmente: “Qual decisão precisa ser tomada agora para reduzir nossa exposição?” Perceba a mudança Saímos de: “Aqui está o risco.” Para “Aqui está o que esse risco pode fazer com o negócio, o tempo que temos para agir e a decisão necessária para mudar o cenário. ” Parece uma mudança pequena na forma de apresentar, mas, na prática, ela transforma a capacidade de influenciar. A forma de apresentar uma análise deve considerar quem está ouvindo e qual decisão esse público precisa tomar. Um trabalho tecnicamente consistente pode exigir diferentes níveis de comunicação. A verdade é a mesma. A linguagem precisa mudar.

O desafio não é apenas conhecer o risco. É compreender quem está ouvindo, o que essa pessoa precisa saber e qual decisão deve sair daquela conversa

Talvez, um dos maiores saltos de maturidade na carreira de um profissional de riscos seja parar de medir o próprio valor pela quantidade de análises produzidas e começar a medi-lo pela qualidade das decisões que essas análises ajudam a construir.

Porque uma análise que não conduz a uma decisão pode até ser tecnicamente perfeita, mas permanece apenas como informação.

E informação sem ação não reduz risco.

Ser visto exige ser entendido e comunicação executiva não é um enfeite de carreira nem uma habilidade secundária. É o mecanismo que transforma competência técnica em influência, dados em consequência, análise em decisão e conhecimento em resultado.

No fim, o trabalho do gestor de riscos não termina quando o risco é identificado, mas quando a organização é capaz de enxergar o que está em jogo e tomar uma decisão consciente sobre o que fazer a respeito.

Se a sua análise tivesse que conduzir a uma única decisão, qual seria ela?

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